Владислав Рашкован: Щеплення людьми з бізнесу - тимчасовий захід

05.02.2016 11:30 | Банк: НБУ

/ ЛігаБізнесІнформ /

Больше года назад в исполнительную власть пришел многочисленный бизнес-десант. Инвестбанкирам достался почти весь экономический блок - 5 министерств, Нацбанк и Нафтогаз. Они "подтянули" десятки коллег-финансистов, юристов, топов из реального сектора. Управленческим командам многих министерств позавидовали бы крупнейшие украинские корпорации. Но спустя год можно сказать, что большинству новых топ-чиновников из бизнеса не удалось вывести свои министерства "в стратосферу". Объективно - отсутствие звездных результатов не всегда вина министерских команд, есть еще раздираемая распрями Верховная Рада, институциональный раскол президент - премьер, неработающие суды и т.д. Но кого интересуют оправдания? Обществу нужен результат.

ЛІГА.net совместно с партнером консалтинговой компании Talent Advisors Романом Бондарем начинает спецпроект "Государство в эпоху перемен". В ближайшие несколько месяцев мы проинтервьюируем десять топ-чиновников, пришедших на госслужбу из бизнеса. Мы хотим "вытащить" из новых чиновников настоящие причины успехов и неудач на госслужбе (пригодится последователям). Понять, работает ли в кабинетах на Грушевского бизнес-подход, или стране действительно нужны полумифические государственники. Наша большая цель - разобраться, как починить государство Украина и кто это может сделать.

Второй наш собеседник - заместитель главы Национального банка Украины Владислав Рашкован. 

Читайте также Владимир Шульмейстер: Нужно было смыть всех чиновников  

- Владислав, из менеджерского десанта, зашедшего на государственную службу, ты - самый ветеранистый ветеран - "отслужил" почти два года. Что тобой двигало, когда ты решился сменить корпоративный сектор на государственный?

- У моего решения давние корни, я всегда мечтал сделать существенный вклад в приближение моей страны к цивилизованному миру. Еще со времен далекого 1995 года, когда в The Economist вышла статья "Европейский поезд", в которой речь шла о том, что все страны Центральной и Восточной Европы присоединились к "европейскому поезду". Все, кроме Украины. Мне тогда было очень жаль, что мы не движемся в этом направлении. Я, кстати, тогда еще школьником был. Потом, в 2004-м, произошел первый Майдан, Оранжевая революция, и мне казалось, что это наш шанс, который важно не пропустить. Участвовал как мог, предлагал себя в качестве агента изменений. Но тогда, практически никого из молодых участников Майдана в органы власти не взяли.

Поэтому, когда после 10 лет мне предложили перейти в Национальный банк, это был duty call - вызов, который я был обязан принять, и при этом времени на раздумье особо не было: ситуация была достаточно серьезной в финансовом секторе.

А если бы время было подумать все равно бы приняли вызов?

- При принятии решения надо взвешивать все за и против, но в тот момент было слишком много неопределенности. Чтобы идти на такой риск смены работы, нужно быть либо безрассудным человеком, либо патриотом. Мой случай - второй. Патриотизм - действительно сильный мотив, когда осознаешь, что наконец-то от твоего вклада, хоть на незначительную долю, но зависит будущее страны. И что следующий раз такой вызов будет принимать уже твоя дочь лет через десять. Так что все равно бы принял, наверное,

Объятия саможалости 

- Что переживает человек, когда попадает из корпоративного сектора в "жесткий" госаппарат? Их среды сильно отличаются друг от друга: подходы к планированию, принятие решений, управление людьми.

- Можно сказать, что переживает весь набор эмоций: от светлых до темных, своего рода "эмоциональную симфонию". Причем, по моим наблюдениям, все проходят приблизительно через одинаковый набор и очередность состояний.

Вначале все подвержены вдохновению и восторгу, своего рода wow!-наркотику. Ведь одно дело, когда ты управляешь инвестиционным фондом, а сейчас ты, например, замминистра экономики. Или был финансовым директором коммерческого банка, а тут - стал заместителем главы Национального банка. Не так часто в жизни появляется возможность сыграть настолько значимую роль в жизни страны.

Более того, на формирование эйфории влияет фактор успешности. Ну как же, я же успешен и делал такое раньше не раз. А тут такой размах. Мультипликатор твоего влияния на банковский рынок в 1000 раз больше, чем в прежней роли. И чем более успешен был человек до этого, тем более сильными являются состояния на этой фазе. Плюс энергией питает чувство собственной важности.

- Какой следующий этап?

- А дальше появляется недоумение. Ты вроде много работаешь, что-то делаешь, но все время находишься в одной точке. И здесь проблема не в каком-то откровенном саботаже, или в том, что тебе документов каких-то не дают или на встречи не зовут. Нет. Просто все усилия и энергия проваливаются в пустое пространство и не дают результата.

Ты возвращаешься на шаг назад, повторяешь все заново - итог тот же. И вот тогда приходит разочарование.

Дальше два пути: ты начинаешь жалеть себя и уходишь. Или в тебе появляется злость и ты не позволяешь себе проиграть Системе. Если справляешься с минорными состояниями, начинается фаза стабилизации. Появляются радости маленьким победам, когда весь мир смотрит на тебя, как на идиота, крутит пальцем у виска, а ты радуешься, что удалось преодолеть очередной маленький подъем на очень долгом пути. Ты благодаришь тех, кто морально тебя поддерживает в этом подъеме и не дает тебе упасть.

И после этого приходит уважение. К самому себе - за то, что ты справился со стрессом, к другим, тем, кто вокруг тебя за то, что они такие, как есть. Своего рода принятие и разделение того, что происходит.

Все усилия и энергия проваливаются в пустое пространство и не дают результата. Ты возвращаешься на шаг назад, повторяешь все заново - итог тот же. И вот тогда приходит разочарование. 

 

- Получается своего рода психоэмоциональная кривая интеграции: воодушевление, недоумение, разочарование, благодарность и уважение к окружающим. Что дальше?

- Когда мне раньше задавали этот вопрос, то я отвечал, что не знаю, потому что сам находился на последней фазе. Сейчас мне кажется, что дальше - амбиция получить международное признание твоих достижений.

У нас была несколько недель назад комиссия, встреча с миссией МВФ, и ее представитель сказал: "Владислав, у нас к Вам есть одно предложение. Мы высоко оцениваем то, что вы сделали, и мы бы хотели Вас пригласить выступить на лекции в одной из стран, где проходит похожая трансформация".

- Как долго длится этот путь - от восторга до разочарования?

- У каждого по разному. Но думаю, что от 2 до 5 месяцев. Это хорошо видно по количеству интервью. Можно даже провести исследование на эту тему. Берем человека и смотрим на количество его выступлений с обещаниями в прессе.

- По моим наблюдениям, 70% "рыночных людей", пришедших на госслужбу, в среднем работают 5-6 месяцев. Как ты думаешь, почему такой высокий коэффициент потерь среди новых людей?

- Я не согласен с тобой про 70%. Достаточно большое количество осталось и продолжает работать. Здесь есть специфическая проблема: чем больше человек желает достичь быстрого результата по аналогии с тем, как он управлял изменениями в бизнесе, тем более жесткое приземление его ждет.

Второй момент состоит в самой сущности волонтерского движения на госслужбе (не путать с волонтерством на войне): это инъекция опыта, знаний, энергии, новых технологий и инструментов, но с недолговечным эффектом. И не только потому, что на патриотизме долго не протянешь. Гораздо важнее другое - волонтерскую энергию нужно институционализировать. Создать для нее приемлемую форму существования. Потому что когда разочарование встретит тебя бетонной стеной и жалость к себе нежно обнимет за плечи, то окажется, что тебя здесь ничего не держит. Именно на этой фазе ломаются и уходят люди.

Важнее другое - волонтерскую энергию нужно институционализировать. Потому что когда разочарование встретит тебя бетонной стеной , то окажется, что тебя здесь ничего не держит. Именно на этой фазе ломаются и уходят люди. 

 

Моя позиция - новые лидеры должны приходить на конкретные должности и нести ответственность за свои решения. И здесь нужно очень четко осознавать, что отличие волонтеров от людей, которые работают в организации, - это количество подписей, которые они поставили. 

Волонтерский десант 

- Разные министерства по-разному подошли к вопросу работы с волонтерами. Использовали разные модели встраивания их внутрь рабочего процесса…

- Да, это верно. В Мининфраструктуры работали профессионалы-волонтеры с секторальной специализацией по направлениям деятельности. В Минэкономики - рабочие группы по направлениям реформ: группа Адомаса - по реформе госуправления, группа Миклоша - по дерегуляционной гильотине. Работали с общественными организаторами, которые несли затраты на экспертов. В АП сделали координационный совет реформ, финансируемый EBRD (Европейским банком реконструкции и развития). В Минобороны - создали отдельный офис реформ, который сначала состоял из волонтеров, а сейчас которым руководит Андрей Загороднюк.

Эта практика очень показательна. Вокруг вновь пришедших лидеров создавались не просто имитационные оболочки, а реальные think tanks, которые являлись двигателями реформ и изменений. Этот опыт нуждается в дополнительном осмыслении.

- А как поступил НБУ?

- Мы в самом начале пути - в апреле 2014-го - завели всех внутрь и создали отдельное управление, в рамках которого работает 15 человек, занимающихся исключительно проектным менеджментом "изменений". В основном это сотрудники международных банков и консалтинговых компаний. Потом мы начали проактивно нанимать лучших специалистов на ключевые позиции. Потом на позиции ниже. Потом - на рядовые позиции. Но мы также работаем и с внешними консультантами. Некоторые из консультантов потом также вошли в штат банка Мы также первыми еще летом 2014 года институционализировали наше взаимодействие с донорами - технические помощи от IMF, Word Bank, EBRD, IFC, USAID, FDIC, US Treasury работают по отдельным проектам стратегии реформ при координации нашей команды.

- Читая отчет НБУ о сделанном за год, ловишь себя на мысли, что это какой-то космос по сравнению с тем, что происходит в госсекторе: проектное управление, talent management, система управления эффективностью. Насколько Национальный банк опережает государственную инфраструктуру и насколько вам мешает или не мешает двигаться вперед остальная государственная машина?

- Если говорить о трансформации НБУ, то скорость развития других государственных институтов на нас практически не влияет. Мы достаточно независимая структура. Если же говорить с точки зрения реформы финансового сектора, то общий прогресс здесь критически важен. Ну, сделали мы НБУ эффективным, и что дальше? Мы ведь не в вакууме существуем - важно, что происходит вокруг тебя.

Эффективность реформ растет экспоненциально от взаимодействия госструктур. 

Реформы финансового сектора будут эффективнее, если сильное Министерство экономики сможет реформировать Государственную службу статистики, которая будет применять современные методы сбора и обработки информации, а не будет держать 10 000 человек в регионах. Для нас важно, чтобы эффективно работало Министерство финансов, с которым НБУ пересекается по вопросам координации монетарной и фискальной политики. Антимонопольный комитет должен контролировать сговоры на рынках. Фискальная служба не допускать использования трансфертного ценообразования, а Таможенная служба - не допускать нелегальный импорт в страну. Финмониторинг должен контролировать нелегальный отток капитала, а комиссия по ценным бумагам - пресекать выпуск "бесценных" бумаг и фактически фиктивных бирж. В конце концов нам нужен парламент, который бы работал не как раздираемая конфликтами политическая структура, а как функциональный механизм внутри регуляторной среды. И так далее… Эффективность реформ растет экспоненциально от взаимодействия госструктур.

- Получается, что изменения, для того чтобы стать необратимыми, должны затронуть все сферы государственного управления?

- Именно так. Невозможно провести реформу финансового сектора без изменения среды, в которой ты работаешь. Если отвечать на вопрос, в чем причина неуспешности всех предыдущих попыток "больших" реформ, я бы сказал, что никто не занимался институциональным строительством в этой стране. Меняли политические позиции министра, замминистра, в крайнем случае, директора департамента, а внизу вся бюрократия оставалась прежней. Эта бюрократия, будучи адаптивной к любой верхушке, быстро выстраивала процессы, чтобы угодить внешней верхушке. Зная при этом, что верхушка через 11 месяцев может поменяться, а значит, через 11 месяцев им необходимо будет снова перестроиться под новую структуру. Представители среднего слоя государственного управления в своем воображении являлись своего рода хранителями времени, государственной корпоративной памяти, и знали, что их точно никогда не поменяют. Только когда они выйдут на пенсию. Вот это модель, в которой система жила все годы.

И как только ты начинаешь демонстрировать хотя бы небольшой прогресс, система говорит: "Слушай, он все-таки вылез, черт возьми!", и начинает против тебя бороться, возводить перед тобой какие-то преграды. Начинают просыпаться профсоюзы, начинают воевать какие-то медиа и т.д. и т.п., потому что ты преуспеваешь.

Но так далеко мало кто заходил, обычно реформаторы в Украине делали недостаточно, чтобы немного "преуспеть" и разворошить бюрократию. Многие уходили на эмоциональной кривой - в момент жалости к самому себе. Система выдыхала и ждала следующую жертву. 

Сам себе мотиватор 

- Насколько демотивирует и обессиливает понимание того, что внешняя среда за пределами Нацбанка не поддерживает вас или не успевает за вами?

- У меня другой подход к жизни. Меня не может обессиливать то, что находится вовне. Во-первых, меня мотивирует возможность создать условия для изменений и претворять их в жизнь (в оригинале to make things happen. - Ред.). Это является стимулом - двигать изменения вопреки сопротивлению.

Во-вторых, я небезразличный к окружающим проблемам человек. Своего рода позиция - меня касается все, что происходит вокруг.

- Такая позиция понятна на бытовом уровне - ОСББ организовал, за девушку заступился… А как это отображается в работе: условному Минфину помогаешь реформы делать?

- Вот, посмотри (показывает схему финансового рынка). Вот банковский сектор - историческая зона контроля Национального банка. Когда стоял вопрос о совместном решении проблем с Комиссией по ценным бумагам, мы могли бы стать в позицию - это не к нам. Но мы понимаем взаимосвязи, которыми опутана банковская система. И также понимаем, что нам не удастся создать эффективный финансовый сектор, если не будут решены вопросы эффективной работы: страховых компаний, аудиторов, рейтинговых агентств, депозитариев на рынке ценных бумаг, расчетного центра, роли государственных банков, Фонда гарантирования вкладов и т.д.

И когда мне говорят: "Идите в Комиссию и договаривайтесь, они нам не подчиняются" (кстати, это типичная отмазка бюрократа) (смеется), то мы идем, общаемся, отстаиваем нашу институциональную позицию и договариваемся, потому что не имеем права стоять в стороне.

- Энтузиазма становится меньше, как и людей бизнеса, готовых "поволонтерить" на госслужбе. Одна из причин, которые приходится часто слышать: "Зачем идти в исполнительную власть и участвовать в склоках и конфликтах правительства?" Проще говоря, жалуются на ситуацию в правительстве...

- Мое мнение в том, что абсолютно неправильно жаловаться. Надо идти и помогать, если, конечно, хочешь изменить страну и оставить свой вклад. Все просто. Да, здесь нет мотивации деньгами, но здесь можно сделать великие вещи и прочувствовать свое авторство или причастность к реализации правильных идей.

Да, здесь нет мотивации деньгами, но здесь можно сделать великие вещи и прочувствовать свое авторство или причастность к реализации правильных идей 

 

Более того, понятие "правительство" очень абстрактное. За конкретные участки реформы отвечают конкретные люди. Формируется прогрессивная команда в Министерстве финансов - идите в Министерство финансов. Зовет к себе Нацбанк - приходите в Нацбанк. Близки вопросы деятельности госпредприятий - присоединяйтесь к МЭРТ. Видите будущее в аграрной отрасли - помогайте профильному министерству. Здоровых точек приложения профессиональной и патриотичной энергии достаточно.

- Можно сказать, что небезразличие к окружающему за пределами собственной зоны ответственности является одной из компетенций эффективного государственного лидера?

- Я думаю, что да. Но это не просто небезразличие, а патриотизм.

- Дай тогда свое определение патриотизму. Что ты вкладываешь в это понятие? Тем более что ты его упоминал уже как свой стержневой мотиватор.

- Есть несколько слоев. Есть патриотизм как любовь к родине. Есть то самое специфическое революционное постмайданное чувство, выраженное в желании изменить качество своей страны. И есть другое чувство, крайне основательное, я бы его назвал "государственничество".

Любовь к родине глубока и неосязаема, революционные эмоции нестабильны и быстро улетучиваются, а вот государственничество - фундаментальное чувство, пропитанное ответственностью, и это тот патриотизм, который я на самом деле имею в виду.

- С чего должен начать человек, когда он приходит из бизнеса в государственную структуру? Что он должен первым делом сделать?

- По управленческой теории - сделать диагностику проблематики, познакомиться с целевыми аудиториями - скрытыми или явными, понять их ожидания и мотивы, сформировать команду, нарисовать картинку будущего, разработать план ее достижения и работать, не покладая рук и мотивируя свою команду. Так в книжках написано. Но в жизни главное другое. Когда я только-только пришел в НБУ, у меня была встреча с консультантом МВФ Луисом Кортаваррия, и на вопрос, с чего начинать, он посоветовал: "Смени шляпу".

Это значит, что первым делом нужно поменять рабочее мировоззрение, обнулиться. Понять, что ты уже не представитель бизнеса. Ты - не представитель гражданского общества в правительстве. Ты - государственный чиновник. У тебя задачи государственного уровня. Знаю, что звучит немного патетично.

Первым делом нужно поменять рабочее мировоззрение, обнулиться. Понять, что ты уже не представитель бизнеса. Ты - не представитель гражданского общества в правительстве. Ты - государственный чиновник. У тебя задачи государственного уровня. Знаю, что звучит немного патетично 

 

Точно. А что это значит на практике?

- Вот тебе пример. Ты пришел из международной банковской группы. Значит ли, что сегодня ты должен отстаивать ее интересы? Нет, конечно, не должен. Потому что это конфликт интересов. Я был руководителем банковского комитета Американской торговой палаты. Должен ли я отстаивать интересы иностранных банков? Конечно, нет - это будут признаки дискриминации. Чем ты должен заниматься - отстаивать интересы отрасли, налаживать единые прозрачные правила игры, не допускать асимметрий в надзоре, выстраивать инфраструктуру рынка, от которой получали ли бы выгоду все эффективно работающие структуры.

Или другой пример: ты был гражданским активистом и пошел работать в государственную организацию. Что же получается, теперь ты должен собрать у себя Майдан под кабинетом и пытаться таким же образом находить решения? Нет. Ты должен "сменить шляпу": тебе недостаточно просто критиковать госслужбу. Даже недостаточно предлагать какие-то решения. Надо закатывать рукава, садить за реальный или вымышленный стол переговоров всех заинтересованных участников процесса и принимать решения, которые будут полезны для всей отрасли или всей страны, даже если они идут в противовес одной или нескольких групп интересов.

И эта смена позиции требует усилия, разорвать пуповинную связь с прошлым - это непростая задача. И никто тебя любить не будет за это… и в принятии этого часто и проявляется государственничество.

Кстати, еще один совет Луиса был, что если ты выйдешь из Национального банка и у тебя окажется меньше друзей, чем было до этого, значит, ты преуспел в своей работе.

- Именно меньше?

- Да. Потому что если друзей стало больше, то надо задать себе вопрос: за счет чего? Чьим интересам ты в действительности служил?

Знаешь, я задаю такой же вопрос в рамках лекций для молодых чиновников. В том числе и для того, чтобы снизить их ожидания. Я спрашиваю: "Зачем вам это надо?" И часто слышу: "Патриотизм, хочется помочь стране". Я говорю: "Хорошо, но у большинства эта мотивация быстро проходит". Второй частый ответ - профессиональный вызов. Третий ответ: "Ради своих детей. Хочется, чтобы они не уехали из страны, а жили здесь". И четвертый - ради самого себя сегодня.

Вот типичные четыре ответа, которые отражают основные мотивы нового и правильного украинского чиновника.

А теперь, как вы думаете, как иностранцы отвечают на этот вопрос?

- Не будем гадать. Расскажи…

- Ради стабильности, безопасности, гарантированного заработка и социальных бенефитов. Вот такая разница.

- У всех людей есть предрасположенность к тому, что ты называешь "государственничество"?

- Нет, конечно, не у всех. Это вопрос симбиоза нескольких вещей. Во-первых, кругозора, широты мышления. Способен ли ты только узко копаться в какой-то проблеме или мыслить более широкой рамкой - не просто проблемами какого-то банка, а группы банков, вопросами банковской системы, финансовой системы, экономики страны или Украины, как части глобальной экономики и т.д.

Во-вторых, это уровень ценностей. То есть научили ли тебя папа с мамой честности и доверию...

- Является ли честность краеугольным камнем для государственного служащего?

- Я считаю, что да. Но одним из, а не единственным. Ты не берешь людей только потому, что они честные или хорошие парни, патриоты. Они должны быть еще и профессионалами.

- То есть, по-твоему, честного патриота недостаточно?

- Недостаточно. Как минимум на позиции руководителей организаций, замминистров, руководителей департаментов, управлений. Как молодых специалистов - да, можно и нужно брать. 

Кадры решают все 

- Где искать честных патриотичных профессионалов?

- Сложность с наймом профессионалов в нынешних условиях заключается в том, что они могут прийти на интересную задачу даже при отсутствии вознаграждения, но дальше все зависит от накопленной подушки безопасности и того, сколько человек может позволить себе работать без денег. И как долго он выдержит коррупционные провокации.

Ведь как раньше было? Если человек шел на госслужбу, на позицию высокого уровня, то это стоило ему какую-то сумму. И он знал, что он будет там находиться приблизительно 11 месяцев (средний срок работы министра в Украине. - Ред.). Поэтому он первые пять месяцев работает, чтобы окупить затраты, следующие четыре - в прибыль, а два - на то, чтобы покрыть издержки на сбережение "заработанного", когда придет прокурор. Все, что больше 11 месяцев, - экстрабонус (смеется). Это финансовая модель государственного служащего прошлого.

- Давай финализируем, так стоит ли патриотам из бизнеса идти на госслужбу?

- Я говорю о том, что я не рекомендую всем идти из бизнеса в государственную службу. Категорически. Потому что кто-то должен создавать в стране добавленную стоимость, которая не создается в государственных органах. Лучшие менеджеры должны все-таки работать в бизнесе и там создавать добавленную стоимость. А здесь должны быть те, кто имеет предрасположенность к работе на государство. В бизнесе и государстве разные горизонты, содержание и суть работы. Не надо устраивать насилие. Прививка людей из бизнеса - временная мера. Нам надо вырастить новое поколение гос служащих. Их должно быть значительно меньше. Они должны зарабатывать официально гораздо больше. И заниматься совершенно другими задачами - служением государству и его жителям.

- По твоему основной источник кадрового ресурса - поиск и развитие таланта внутри государственных организаций?

- Да, нужно также искать таланты внутри. Их здесь много, поверьте мне. Мы нашли большое количество людей, которые очень интересны с точки зрения потенциала, достаточно профессиональны, много знают, у них хорошие лидерские качества. Они были немного "забиты" внутри организации, у них не было условий для того, чтобы проявить себя, но сейчас они распрямляют плечи.

- А какой ты стиль коммуникаций или стиль менеджмента в этом используете? Кнут или пряник?

- Мой стиль называется очень просто - управление через улыбку. То есть все, что я делаю, я делаю с улыбкой.

- Всегда ли "улыбка оправданна?Даже когда наблюдаешь хронический саботаж?

- В таком случае еще больше.

- Объясни. Например, тебя игнорируют, предоставляют 54 документа, которые объясняют, что сделать поставленную задачу нельзя, не отвечают на письма. А ты будешь все равно "улыбаться"?

- Расскажу кейс. Первые три месяца моей работы был один человек - руководитель высокого уровня, который сказал своим подчиненным: "С этим парнем - не общаться". И я был просто отключен от всей системы коммуникаций в одном очень важном блоке. Я не получал вообще информации, я не мог пробиться сквозь эту стену. Ну и что? Улыбаешься и идешь дальше. Просто улыбка разная для каждого. К слову, этот руководитель в НБУ уже не работает.

Я не получал вообще информации, я не мог пробиться сквозь эту стену. Ну и что? Улыбаешься и идешь дальше. Просто улыбка разная для каждого. К слову, этот руководитель в НБУ уже не работает. 

 

- Так все-таки улыбка или оскал?

- Это все равно улыбка (смеются).

- Если перевести твой тезис об улыбке на язык управленческих действий, правильно ли я понимаю: если ты встречаешь сопротивление, то должен вежливо, последовательно и доброжелательно возвращаться к поставленной задаче?

- Нет. Если человек намеренно саботирует процесс, его нужно увольнять.

Мой стиль управления очень простой: я доверяю людям, уважаю их и вижу в них лучшее. Доверие в стиле управления у меня идет через два инструмента: делегирование и воодушевление на достижение сложных целей. Например, я говорю подчиненному: "Я уверен, что ты с этим справишься, но как ты думаешь, тебе достаточно твоих навыков и качеств, или тебе нужна какая-то поддержка? Я готов тебе ее оказать, но скажи, какая?". Человек отвечает, что он справится, уходит, и реальность такова, что есть два варианта. Вариант первый: человек может неправильно оценить свои силы. Второй: человек просто "замыливает" тебе глаза: "Слава богу, он от меня отстал, а я все равно ничего делать не буду или буду делать плохо". В итоге ты либо получаешь на выходе продукт, либо не получаешь.

- Как ты ставишь задачи? Практикуешь "второй шанс" или это неблагодарная история?

- Планка ожиданий нашей команды очень высокая, превзойти эту планку очень сложно, но коллеги должны оправдывать ожидания. Так как это важно в первую очередь для них. о чем мы говорим - выполнимо. Просто нужно быть готовым выходить за границы комфорта. В 80% случаев люди в первый раз не оправдывают ожидания. За 15 лет в бизнесе я научился, что всегда нужно давать возможность научиться от ошибки. Все-таки мы учимся от неудач и поражений. Я ошибался много раз. Это были самые лучшие уроки.

Легче всего прийти и сказать: "Я всех увольняю, я лучше знаю, что нужно делать". Это та ошибка, с которой очень многие сталкиваются, приходя на госслужбу. 

 

И я не сторонник радикальных методов. В первую очередь из-за уважения, как я говорил, к организации в которой работаю. Легче всего прийти и сказать: "Я всех увольняю, я лучше знаю, что нужно делать". Это та ошибка, с которой очень многие сталкиваются, приходя на госслужбу. Потому что в действительности ты даже не представляешь, с чем ты имеешь дело. Ты никогда в жизни не был министром или замминистра, ты никогда в жизни не реформировал центральные банки. Это нужно учитывать всем вновь пришедшим из бизнеса.

Более того, в любой организации есть "здоровая" часть. В НБУ тоже была часть людей, которая верила, что может помочь в изменениях, была часть, готовая учиться. И это очень важно. Это третий важный фактор (после перестать ориентироваться на прошлое и ориентироваться на результат) - быть настроенным на развитие и обучение.

Вредный опыт 

- Какие еще первые ошибки чиновника?

- Глупо было бы сказать, что мы уже все знаем. Я сам каждый день чему-то новому учусь. Каждый день! То безграничное количество задач, которыми ты занимаешься, зависит только от твоей любознательности, твоего уровня интереса, твоего времени. Иногда меня спрашивают, что мне мешает в жизни. Мне ничего не мешает в моей работе, кроме того, что мне очень часто не хватает времени на семью и общение.

Еще один урок, (от бывшего первого замглавы Александра Писарука) - излишняя вера в порядочность людей, находящихся в трудной ситуации. Часто моя вера в людей, скажем так, оказывалась беспочвенной, особенно если речь шла о деньгах и активах. Это один из уроков, который я для себя вывел за этот год.

- Какие ты мог бы выделить пять ключевых управленческих акцентов, которые нужны на госслужбе?

- Первое - перестать ориентироваться на прошлое и быть адаптивным, второе - ориентироваться на результат, третье - строить организацию, ориентированную на самообучение и саморазвитие, четвертое - поддерживать независимое мышление своих подчиненных. Пятое - управлять через вдохновение. Могу сказать, что это универсальные управленческие принципы.

- Какое качество тогда самое вредоносное на госслужбе?

- Перфекционизм. Он на госслужбе не нужен. Я по жизни перфекционист, поэтому если бы я сейчас шел на госслужбу, то дал бы себе такой совет из прошлого: нужно находить компромисс между перфекционизмом, желанием сделать все наилучшим образом и необходимостью фокуса на основных, наиболее приоритетных задачах. Пространство государства - это как раз тот случай, когда невозможно все сделать быстро и на отлично. Здесь нужно начинать с наиболее сложных и важных задач, но при этом не забывать, что дьявол кроется в деталях. И еще - здесь любые блестящие идеи умирают как раз во время исполнения.

- Представим, что я твой близкий друг. Я хочу идти на госслужбу. У меня горит сердце, я патриот. Дай мне три наставления, о чем мне сейчас нужно знать, к чему мне нужно быть готовым. Подготовь меня, как ребенка в школу, к государственной жизни.

- Не иди туда. Страна и без тебя справится. Роман, лучше найди лучших людей для коммерческих предприятий, и пусть они работают на благо страны, создавая добавленную стоимость.

Если бы ты все же шел на госслужбу или принял такое решение...

- А если я колеблюсь?

- Если колеблешься, то особенно не иди. (Смеется) Не надо. Зачем? Еще раз говорю: сегодня достаточно людей на высоком уровне. Им надо дать время и возможность это реализовать. Если их поменяют - это будет плохо. Невозможно изменить страну за восемь месяцев на посту замминистра. Они решают такие большие и сложные задачи, что не стоит их менять каждые восемь месяцев.

- Хорошо, давай переформулируем вопрос: что бы ты посоветовал руководителю, который уже идет на госслужбу?

- Первый совет: решать быстро, не оттягивать принятие трудных решений, потому что это приводит к необходимости принимать еще более трудные решения, но уже в более сложных условиях, когда против тебя уже начинают разворачивать контр-действия и кампании.

- Даже если шанс ошибки высок?

- Даже если так. Второй совет: в условиях решения необходимых сложных задач смелость и скорость очень часто важнее, чем обдуманность. Как только ты начнешь сомневаться - а сомнений будет очень много, поверь мне, - нужно убирать перфекционизм и действовать быстро.

Поэтому первый совет - действуй быстро, а второй - принимай сложные решения быстро. Это как в матрице Эйзенхауэра. Сложные и важные задачи нужно делать первыми.

Поэтому очень важно то, что я раньше озвучивал, - государственничество. Важна широта твоего мышления, владение методологическим аппаратом (который у тебя наверняка уже есть, а если нет, не нужно идти). Задачи, которые сегодня нужно решать на государственном уровне, очень сложные, при этом нет инструментария, нет людей, нет мотивации. Ты мог бы использовать empowerment и делегировать, но очень часто некому. Тебе нужны новые люди, а ты можешь привести человека только через 2,5 месяца после объявления конкурса.

Первый совет: решать быстро, не оттягивать принятие трудных решений, потому что это приводит к необходимости принимать еще более трудные решения, но уже в более сложных условиях 

 

- А по поводу управления командой какова основная рекомендация?

- Вовлекай больше среднего звена организации в процессы трансформации. Это ключ к успеху реформ. Доверяй, слушай их, показывай, что ты к ним хорошо относишься, что воспринимаешь их как экспертов и признаешь право на позицию.

Потому что если вернуться к вопросу сопротивлений, откуда они исторически приходят? Во-первых, неопределенность впереди является одним из самых больших страхов любого человека. Каждый волнуется и задается вопросами, что будет со мной, что будет с моей работой, которой я занимался, кто будет моим боссом. Это те три вещи, которые человека интересуют. И как только ты раскрываешь ему глаза на эти три вещи, инстинктивное сопротивление людей уходит. В этом госслужащие не отличаются от сотрудников коммерческих компаний, проходящих трансформации. Только от их успеха зависит не прибыль одной компании, а судьбы поколений украинцев. Вот такая вот маленькая разница. А вообще на госслужбе интересно и весело. Присоединяйтесь!!!