Костянтин Вайсман: «Я порівняв би те, що відбувається в Україні, з Великою депресією в США»

21.05.2015 18:20 | Банк: ВТБ Банк

Костянтин Вайсман керує одним із найбільших банків країни – ВТБ Банком – з жовтня 2013 року. До цього як голова правління він провів успішне злиття двох банків – ПУМБ і Донгорбанк, що входять до групи СКМ Ріната Ахметова. Це було найбільше фінансове злиття в історії України. Перед роботою в Україні банкір зробив успішну кар'єру фінансиста в Росії, працюючи в провідних банківських корпораціях РФ.

Під керівництвом Вайсмана за підсумками 2013 року банк увійшов до списку Forbes найефективніших банків країни. У 2014 році Костянтин Вайсман також увійшов до топ-5 Forbes найефективніших CEO з управління змінами.

Минулий рік ВТБ Банк закінчив із прибутком у 642 млн гривень, а за підсумками першого кварталу 2015 року установа зафіксувала збиток у розмірі 1 млрд гривень. Для порівняння – інші банки з іноземним капіталом з групи найбільших також за результатами січня-квітня 2015 року фіксували негативний результат. Наприклад, згідно з даними Національного банку України, Райффайзен Банк Аваль показав -1,8 млрд гривень, Укрсоцбанк також показав збиток в 1,9 млрд гривень; збиток Сбєрбанку Росії становив 2 млрд гривень, а ОТП Банку – 1,1 млрд гривень.

При цьому іноземні банки як і раніше є територією довіри для вкладників. Так, у ВТБ Банку приростають гривневі депозити – вклади корпоративних клієнтів за січень-квітень 2015 року зросли на 19%, або на 640 млн гривень.

Костянтин Вайсман, який має ступінь MBA Чиказького університету, дуже точно передчуває зміни як довгострокової, так і короткострокової кон'юнктури ринку. Наприклад, у січні 2014 року, на зустрічі банкірів, організованої Forbes, він так описував прогноз на найближчі два роки: «Збережеться тенденція до консолідації, кілька гравців вийдуть з ринку. Через два роки ми побачимо іншу картину світу». Також він передбачив посилення частки великих гравців. Саме до цієї картини прийшов український банківський сектор сьогодні.

У нинішній розмові з Forbes Костянтин Вайсман описав своє сприйняття ринку, яке є для більшості банкірів незвичайним: у кризі Вайсман бачить позитивний, оздоровчий ефект для фінансової системи. Залишаючись оптимістом, він переконаний: в України є величезний потенціал для успішного й ефективного розвитку, а банки можуть і повинні взяти активну участь у цих позитивних змінах.

Костянтин Вайсман
Глава ВТБ Банку Костянтин Вайсман
Фото: Козаченко Олександр для «Forbes Україна»


– Як ви описали б економічне середовище, в якому сьогодні перебуває банк?

– Банківська система зазнала шоку. Відбувалося це під впливом як зовнішніх, так і внутрішніх причин. І було воно неминуче, а також багато в чому непередбачуване – ступінь цієї кризи ніхто не міг передбачити.

Що ми маємо в підсумку? А в результаті ми бачимо, що система – очищається. Що криза все-таки має оздоровчий характер. У подібних ситуаціях виживає найсильніший. Ми знаємо, що в банківській системі був накопичений великий дисбаланс. Система ще не оговталася від кризи 2008-2009 років. Було багато валютних кредитів: саме вони, насамперед, страждають. При нестабільності на ринок впливає як валютний ризик, так і кредитний, адже позичальник відразу перестає платити. Також системою пройшов потужний відплив вкладів. Я порівняв би те, що відбувається в Україні з Великою депресією в США.

– На вашу думку, криза зіграла роль ліків для банківського сектора?

– Так. Ефект ми бачимо вже сьогодні. Незріла банківська система характеризується фрагментарністю: частки кожного учасника розмиті і становлять невеликий відсоток. У свою чергу, всі більш-менш зрілі фінансові ринки характеризуються наявністю великих гравців. До чого і приходить українська банківська система.

– Однак фрагментарність – хіба це не питання ідеології? Наприклад, у Німеччині є як великі банки, так і невеликі земельні банки. У Канаді роль невеликих учасників беруть на себе кредитні спілки, яких там безліч, і завдяки яким ми бачимо велику кількість різноманітних фінансових посередників у системі...

– Так, у названих вами країнах багато гравців, але все одно там домінують кілька банків: у Канаді – Royal Bank of Canada і Toronto Dominion Bank, а в Німеччині – Deutsche Bank і Commerzbank. Вони займають вагому частку. Адже йдеться не про кількість, а про частку і значущість окремих гравців банківської системи тієї чи іншої країни.

За останні кілька років в Україні відбувалася органічна консолідація. Перший гравець нарощував частку, низка інших гравців – теж. Відбувалися злиття і поглинання. І за останній рік – з травня 2014-го по травень 2015-го – частка топ-5 банків збільшилася з 40% до 50%, топ-10 зросли з 54% до 70%, а топ-20 банків наростили свою частку з 70 % до близько 84% частки ринку. На топ-50 банків сьогодні припадає вже близько 95% активів банківської системи України. Тому, у зв'язку з цією картиною, говорити про кількість банків вже несуттєво. Дотримується найпотужніший принцип Парето.

– Топ-50 – це в тому числі ті 40 банків, які стали традиційними гостями голови НБУ Валерії Гонтаревої?

– Так. Система консолідується, і регулятору дедалі простіше стежити за цією невеликою кількістю гравців і здійснювати консолідований нагляд. Я вважаю, що для НБУ це неоціненний подвиг – оцінять

Пора прийти до розуміння, а що ж у нас буде з МСФЗ та національними стандартами? Світ впроваджує третій Базель – а у нас досі немає визначеності ні з впровадженням Базеля в якійсь його редакції, ні з впровадженням МСФЗ. НБУ зараз проводить стрес-тести банків за національними стандартами фінансової звітності – а до 2016 року ми переходимо на міжнародні стандарти. Як так?

його тільки нащадки. Це очищення авгієвих стаєнь – як топ-менеджер я прекрасно це розумію і бачу. Причому це невдячна робота.

– Якщо Валерія Гонтарева є представником банківського лобі, то хто, на вашу думку, є антагоністом її позиції на сьогодні?

– Те, що Гонтарева представляє банківське лобі – це твердження суперечливе. Вона багато банків, грубо висловлюючись, «замочила». Це називається «лобі»? Вона намагається зробити нормальну систему, а не представляє «лобі».

– Але як глава системи вона ж представляє інтереси банків загалом... Від ваших колег звучали скарги на так зване індустріальне лобі. Саме це індустріальне лобі деякі банкіри звинувачують у тому, що Гонтарева з серпня 2014 року не може зареєструвати в парламенті законопроект щодо захисту прав кредиторів.

– Якщо говорити про захист прав кредиторів, то ніякий окремий закон не допоможе змінити правову систему. Це третя гілка влади, з якою у нас все погано. Всі знають, що відбувається в судах. Якщо у нас не буде реформи судової системи, користь від окремого закону навряд чи буде. І ми не бачимо ніяких реформ у правовій сфері.

Хоча, можливо, при зміні правової системи ефект для країни буде в рази позитивнішим і кориснішим, ніж від усіх разом узятих сьогоднішніх реформ. Потрібно просто сформувати нормальний інститут суддів.

Константин Вайсман
«Самі банки були неефективні. Багато хто з них роками були збитковими. Навіть ті, хто був прибутковим, були суперприбутковими. Порівняно з нашими сусідами, Східною Європою, Польщею, з точки зору рентабельності українські банки – далеко не зразок», – констатує банкір, вбачаючи в цьому перспективи для успішного розвитку
Фото: Козаченко Олександр для «Forbes Україна»

– Судді Вищого господарського суду говорять, що якщо щодо адміністративного і цивільного права звернень від українців до Європейського суду з прав людини та інші міжнародні інстанції – безліч, то щодо права господарського їх дуже мало. На думку цих суддів, якби справи з їх господарськими судами були такі погані, то міжнародні відомства були б завалені позовами від українців та українських компаній, незадоволених тим, як працює судова система в Україні, і шукаючих правди в глобальних інстанціях.

– Просто часто у бізнесменів немає сил, щоб звертатися в міжнародні інстанції. Руки опускаються.

– Які важливі зміни у фінансовій системі ви могли б відзначити?

– Самі банки були неефективні. Багато які з них роками були збитковими. Навіть ті, які були прибутковими, були суперприбутковими. Порівняно з нашими сусідами, Східною Європою, Польщею, з точки зору рентабельності українські банки – далеко не зразок. На піку розвитку ринку, до 2008 року, в Україні відділень на душу населення було стільки ж, скільки в Іспанії. Як це могло бути?! Навіть після всіх скорочень, порівняно з величиною бізнесу, кількість відділень зашкалює.

Із травня 2014-го по травень 2015-го частка топ-5 банків збільшилася з 40% до 50%, топ-10 зросли з 54% до 70%, а топ-20 банків підвищили свою частку з 70% до близько 84% частки ринку. На топ-50 банків сьогодні припадає вже близько 95% активів банківської системи України

Так, банкам потрібно було розвивати роздріб, вони вважали, що відділення – це важливо, хоча в сучасному світі вектор ринку спрямований зовсім в інший бік. Але ж важливо, який бізнес ти збираєш на цьому відділенні. $1–2 млн як обсяг бізнесу одного відділення (депозити чи кредитний портфель) – хіба це бізнес? Тому очевидно, що система потребує очищення.

Що ми маємо сьогодні, коли з ринку пішло понад 40 банків? Якщо ми подивимося на обивательську думку, то побачимо шокове сприйняття. У людей постає запитання: «Що ж це за руйнування?»

Я вважаю, що це руйнування – творче. Система змінюється, і система повинна робити висновки.

Ця криза безпрецедентна саме з погляду довіри. Одночасно наклалося багато факторів: і зовнішньополітичні, і економічні, і психологічні, а також накопичена структурна слабкість системи.

Уже другий рік на ринку немає передумов для кредитування. Воно відсутнє з таких основних причин: брак достатньої ліквідності, яка є лише в обмеженої кількості гравців; відплив депозитів; ослаблена кредитоспроможність позичальників у зв'язку з погіршенням економічної ситуації – погіршенням кон'юнктури, девальвації, інфляції; а також вкрай висока вартість фондування – строкові ресурси коштують 24–26%.

– Будь ласка, поясніть, що роблять банки в нинішніх непростих умовах?

– Як система проходить стадію очищення, так і банки також проводять чистку. Працюють над проблемними кредитами, зменшенням витрат. Наприклад, ми почали, можливо, раніше за інших масштабну роботу з оптимізації витрат – ще 2013 року. Результати бачимо як за минулий, так і за цей рік.

Повний ефект ми отримаємо наступного року, коли закінчимо всю програму оптимізації. Багато уваги приділили зменшенню рівнів управління, оптимізації та централізації бізнес-процесів, виведенню низки послуг на аутсорсинг, а також відмові від деяких неприбуткових чи низькоприбуткових напрямків. З 2016 року матимемо витрати на 30–40% нижчі за рівень 2013-го в зіставних цінах. Це означає, що витрати потрібно урізати удвічі-утричі, оскільки є негативні ефекти девальвації й інфляції, які знижуватимуть результативність зменшення видатків.

Очевидно, що якщо в тебе знижуються доходи, ти маєш зменшувати витрати. Будь-яка програма зі зменшення витрат має відкладений ефект. І ефект від нього банки побачать не відразу. Але що раніше почнеш, то позитивніший ефект на ринок отримаєш.

– Оцініть, будь ласка, якою мірою за сьогоднішніх умов в економіці зниження витрат «робить погоду» для банків?

– Є неминучі речі, але все залежить від того, з якої бази ми рахуємо. Для банків на доходи великою мірою впливає відсотковий дохід. У наших недосконалих умовах це близько 80% від усього їхнього доходу! Якщо кредитний портфель драматично погіршується, починає просідати відсотковий дохід.

– Колеги по ринку кажуть, що ваш банк продає портфель клієнтів. Про який портфель ідеться?

– У цій країні ми посідаємо перше місце серед банків за взяттям майна на баланс. Для нас це один з основних способів роботи з позичальниками. Далі ми керуватимемо цим, здаватимемо в оренду, продаватимемо. Ми

В українського ринку дуже великі перспективи. Тут є великий відкладений попит, і з часом на цьому ринку буде дуже цікаво працювати й заробляти

хочемо отримати обсяг повернення. Повірте, нині є інвестори, які приходять і купують частину портфеля. Після всіх процедур – судових, несудових, переговорів, взяття майна на баланс тощо, головне – отримати кеш. За 2014 рік ми отримали десятки мільйонів доларів кешу, за 2015-й наш план в рази масштабніший.

Великий обсяг забезпечення – це нерухомість. Управляти нею все ж таки трохи простіше, ніж заводами, і, за планом, ми саме з неї 2015 року отримуватимемо кеш. Також ми створили департамент з управління корпоративними активами, взятими на баланс.

– Що ще може, за вашими прогнозами, відбутися 2015 року?

– За моїми оцінками, системі потрібен капітал у розмірі 5–10% ВВП для формування резервів за кредитами, подальшого списання низки проблемних кредитів та приведення себе в стан, що дає змогу вести подальший бізнес.

Якщо скасують обмеження за валютними депозитами, люди почнуть повертати вклади в банки. Критерій надійності банку – це банк, який із честю пройшов кризу. Далі, можливо, ми побачимо зниження ставок, особливо щодо валюти. І тим, хто хотів би заробити, раджу зафіксувати ставку. Після того як економічна ситуація врівноважиться, можуть почати відроджуватися кредити. Я не кажу, що це відбудеться 2015 року, але 2016-го – найімовірніше.

Депозити, кредитні ризики та макроекономічна ситуація – три причини, з яких банки сьогодні не кредитують реальний сектор. Коли ці три фактори почнуть руйнуватися, кредитування відроджуватиметься. Адже якщо банки не кредитують, вони втрачають сенс свого існування.

У цілому український ринок має дуже великі перспективи. Тут є великий відкладений попит, і з часом на цьому ринку буде дуже цікаво працювати й заробляти.

Константин Вайсман
За прогнозами Костянтина Вайсмана, фінансовий ринок почне відновлюватися не раніше ніж у І кварталі 2016 року
Фото: Козаченко Олександр для «Forbes Україна»

– Як ви поводитиметеся з клієнтами, які не розрахувалися за боргами?

Уся сьогоднішня криза – це криза довіри. Клієнти не довіряють банкам, банки не довіряють клієнтам. Ми просто повернулися до основи – і будуємо банкінг з нуля

– Ми значно посилили нашу роботу з проблемними активами і досягли суттєвого прогресу як у юридичній площині, так і з погляду отримання реального кешу. Хоча в цілому ми розуміємо, що реалізація майна як із балансу банку, так і заставного майна сьогодні проходить не в найкращих кон'юнктурних умовах. Ми йдемо назустріч нашим позичальникам, реструктуризовуючи їхню заборгованість у випадку, якщо бачимо, що є хороші перспективи для поліпшення бізнесу і клієнт зіткнувся наразі з реальними об'єктивними труднощами. Але ми не можемо піти назустріч злісним неплатникам.

У клієнтів може бути багато різних причин, з яких вони не можуть виконувати свої зобов'язання. Але дуже часто це схоже на якусь гру.

Платіжна дисципліна – низька. Ви кажете про лобі, а я кажу про культуру. Тому коли ти кредитуєш, то маєш вибирати, підходити до клієнтів селективно.

Скажу ще раз, що вся сьогоднішня криза – це криза довіри. Клієнти не довіряють банкам, банки не довіряють клієнтам. Ми просто повернулися до основи – і будуємо банкінг з нуля.

– Якби від ваших рішень повністю залежало, що відбуватиметься з банківською системою, які три рішення ви прийняли б насамперед?

– По-перше, пора прийти до розуміння, що ж у нас буде з МСФЗ та національними стандартами. Світ упроваджує третій Базель, а в нас досі немає визначеності ні з упровадженням Базеля в якійсь його редакції, ні з упровадженням МСФЗ. НБУ нині проводить стрес-тести банків за національними стандартами фінансової звітності, а до 2016 року ми переходимо на міжнародні стандарти. Як так?

Тому пора дати відповіді на запитання: як проходитиме регулювання, як відбуватиметься перехід? Це важливі запитання і важливі відповіді, тому що вони пов'язані з капіталізацією банків.

Друге рішення стосувалося б комплексу питань, пов'язаних із захистом прав кредиторів. Це першочергові речі!

По-третє, необхідні термінові заходи для повернення довіри вкладників. Потрібно знімати обмеження щодо системи, підвищувати поріг гарантованих вкладів, реалізовувати комплекс заходів з повернення довіри населення.

Я думаю, що ринок почне відновлюватися не раніше ніж у першому кварталі 2016 року. Ми бачимо нові точки зростання насамперед у середньому і роздрібному бізнесах. Галузі – агропром, торгівля, машинобудування та інші.

Сьогодні довіру до банку можна вимірювати тим, як він поводився в гострий період кризи, як виконував свої зобов'язання перед клієнтами, чи затримував виплату вкладів і проведення клієнтських платежів. І в цьому плані нам є чим пишатися: ми бездоганно виконували всі свої зобов'язання, і клієнти цінують це.